رویداد۲۴ در گفت‌وگو با یک کارشناس بانکی بررسی کرد؛
ابعاد مغفول ادغام بانک‌های نظامی/ فرهنگ‌های سازمانی ارزیابی نشده است
یک کارشناس بانکی با اشاره به ادغام بانک‌های نظامی در بانک سپه می‌گوید: هر کدام از موسسات وبانک‌های ادغام شده، فرهنگ سازمانی متفاوتی دارند و به شکلی خاص آموزش دیده‌اند اما در ادغام بانکی این مسایل دیده نشده و تنها ساختمان‌ها و سربرگ‌ها یکی شده است. رویداد۲۴ در این گزارش ابعاد مغفول ادغام‌های بانکی را بررسی کرده و نشان داده که چگونه بی‌توجهی به جزییات، سرنوشت یک سازمان را چالش می‌کشدو
رویداد۲۴ ادغام بانک‌های نظامی در بانک سپه، آخرین اقدامی بود که توسط بانک مرکزی انجام شد. برخی گارشناسان گفته‌اند هرچند این تصمیم عملی شده اما ابعاد مغفول آن و بی توجهی به برخی موارد باعث خواهد شد علاوه بر آن بانک‌ها و موسسات، بانک سپه نیز در خطر قرار بگیرد.
بر اساس تصمیم شورای عالی پول و اعتبار، بانک‌های نظامی قوامین، انصار، حکمت ایرانیان و مهر اقتصاد به همراه موسسه مالی اعتباری کوثر در بانک سپه ادغام شدند.
سیمین السادات میرهاشمی نائینی کارشناس بانکی به رویداد۲۴ می‌گوید: تقریباً در تمامی ادغام‌ها، کانون توجه مدیران و تصمیم گیرندگان معطوف به مؤلفه‌های قانونی، مالی و عملیاتی ادغام و اکتساب است. این در حالی است که مدیران آشنا با فرآیند ادغام، اذعان دارند که در اقتصاد امروز، مدیریت سرمایه انسانی ادغام نقش کلیدی در میزان دستیابی به موفقیت ایفا می‌کند.
او معتقد است: در واقع رصد نرخ‌های شکست ادغام‌ها و اکتساب‌ها این واقعیت را آشکار می‌کند که مدیریت طرف انسانی ادغام و اکتساب تا حدی زیادی از کانون توجه مدیران مغفول مانده است. به طور کلی در مطالعات نظری و تجربی ادغام شامل سه مرحله برنامه ریزی و انتخاب شرکای ادغام، انجام امور عملیاتی ادغام و ارزیابی ادغام است.
بیشتر بخوانید: ادغام بانک‌های نظامی؛ حل مشکلات بانکداری یا ایده‌ای برای کاهش فعالیت اقتصادی سپاه؟
میرهاشمی می‌گوید: در ادغام بانک‌ها و موسسات اعتباری وابسته به نیرو‌های مسلح در بانک سپه، به دلیل ماهیت دولتی بانک سپه و اتخاذ تصمیم توسط سطوح کلان مدیریت کشور، مرحله اول ادغام که به تصمیم گیری برای ادغام و انتخاب شرکای ادغام اشاره دارد، از موضوعیت کمتری برخوردار است و در حال حاضر برنامه ریزی‌های مرحله دوم ادغام در جریان است. در این مرحله با توجه به تصمیمات اتخاذ شده برای ادغام، بانک ادغام‌پذیر یا بانک سپه باید با در نظر داشتن زمان‌های تعیین شده برای هر اقدام از مرحله دوم، بهترین راهکار و سازوکار را برای رسیدن به هدف مرحله پیشرو اتخاذ کند که این امر جز با همراهی پرسنل سازمان که سرمایه های سازمان هستند و مدیریت مناسب این سرمایه‌ها به نحوی که منجر به حفظ و ارتقاء انگیزه آنها شود، میسر نخواهد شد.
این کارشناس بانکی ادامه می‌دهد: برای موفقیت مرحله دوم ادغام مطالعات تجربی مانند شولر و جکسون (۲۰۰۱) به نقش مهم و اثرگذار مدیر امور ادغام و در واقع تیم‌های کارشناسی ادغام اعتقاد دارند. به اعتقاد آنها در این مرحله از ادغام می بایست ساختارها، راهبردها و مدیران آینده سازمان جدید تعیین شوند. برای ادغام موفقیت آمیز می بایست در تمامی کارکنان بانک ادغام پذیر و ادغام شونده انگیزه ایجاد شود و کارکنان سازمان‌ها به خوبی شناسایی شده تا برنامه ریزی‌های لازم برای حفظ کارکنان کلیدی بانک‌های ادغامی صورت پذیرد.
میرهاشمی می‌گوید: فرایند این مرحله از ادغام می‌بایست به طور کامل و با تمام جزئیات آن شناسایی شده و اقدامات لازم برای مدیریت این فرآیند توسط مدیریت امور ادغام صورت پذیرد. علاوه بر مواردی که اشاره شد، از جمله راهکار‌هایی که آنها در این مرحله از ادغام اعتقاد دارند برای غلبه بر چالش ها می‌بایست انجام شود، توجه به اختلاف فرهنگ سازمان‌های ادغامی و ضرورت پایه گذاری سیاست‌ها و رویه‌های جدید فرهنگی است. همچنین در مرحله بعدی ادغام یعنی مرحله سوم راهبردها، ساختارها، نیروی انسانی و فرهنگ شکل گرفته جدید باید ارزیابی شود تا در صورت لزوم در آنها تجدید نظر شود.
بیشتر بخوانید: آیا ابر بانک سپه برای بانک‌های نظامی معجزه می‌کند؟
این کارشناس بانکی می‌افزاید: برای حل چالش‌های پیشرو در این مرحله پیشنهاد می‌شود کارکنان و مدیران سازمانی جدید انتخاب، فرهنگ ترکیبی جدید ارزیابی مجدد و به امر آموزش در سازمان جدید توجه شود. علاوه بر این در این مرحله از ادغام، ساختار تعیین شده برای سازمان جدید در مرحله قبل ایجاد و ارزیابی می‌شود. از طرفی مدل مدیریت منابع انسانی اولریچ تاکید دارد برای رسیدن به سطح همگرایی فرهنگی و تکنیکی موفق، می بایست با جلب اعتماد منابع انسانی، آنها را به مشارکت حداکثری در فرآیند ادغام ترغیب کرد. در این مدل پیشنهاد می شود برای جلب مشارکت حداکثری نیروی انسانی در فرآیند ادغام، آنها را در برنامه ریزی‌های استراتژیک سازمان دخیل کرد.
او می‌گوید: برای این منظور مدیران منابع انسانی باید توسط کانالی ارتباطی با کارکنان ارتباط مستمر داشته باشند تا به شکایات و پیشنهادهای آنها در فرآیند ادغام رسیدگی کرده و از این طریق باعث تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان شوند. در این مدل در عین تاکید به برقراری رابطه‌ای دوستانه و نزدیک با کارکنان به انجام وظایف مدیریتی منصفانه نیز تاکید شده است. در این مدل در واقع نقش اصلی مدیر منابع انسانی، کمک به پذیرش تغییر به جای مقاومت در برابر آن به سبب درک مزایای تغییر برای سازمان و در نتیجه تمامی پرسنل است. در این مرحله از ادغام پیشنهاد می‌شود برای دستیابی به نتایج مورد انتظار، در حوزه منابع انسانی اقداماتی صورت گیرد از قبیل اینکه برای کاهش تنش و اضطراب در نیروی انسانی و پیشگیری از عواقب ناشی از آن به فرآیند ادغام سرعت بخشید.
میرهاشمی ادامه می‌دهد: از طرفی اتخاذ راهکار‌هایی به منظور یکپارچگی فرهنگ سازمانی بانک‌های ادغام پذیر و ادغام شونده از جمله برگزاری سمینار‌ها و دوره‌های مختلف آموزشی و انتشار خبرنامه مربوط به ادغام در همراهی پرسنل در تسریع روند ادغام ضروری است. راهکار دیگر در حوزه منابع انسانی برای ایجاد حس مشارکت در تمامی پرسنل، بازطراحی فرآیند‌های سازمان در جلسات مشترک با حضور پرسنل نخبه و کارشناس بانک ادغام پذیر و بانک‌های ادغام شونده است.
خبر های مرتبط
